Ce que la crise financière a permis d’apprendre au sujet de la culture du risque à la TD

Par Ajai Bambawale 
Chef de groupe et chef de la gestion des risques

Le monde financier a changé de façon irrémédiable quand, il y a de cela dix ans, la firme Lehman Brothers Holding Inc. déclara faillite. Or, cet événement allait déclencher une réaction en chaîne d’une telle ampleur que tous aujourd’hui s’entendent pour dire qu’il aura servi de catalyseur à la crise financière mondiale qui s’est ensuivie.

Dix ans se sont écoulés depuis ce jour historique de septembre 2008. On ne compte plus les heures que les institutions financières ont consacrées depuis à analyser leurs réactions à la crise et à en tirer des leçons, tout en revoyant leur propre culture du risque et en s’adaptant aux changements qui ont vu le jour par la suite.

Au moment où Lehman Bros. déclarait faillite, je venais de quitter mes fonctions à titre de chef, Gestion du risque de crédit à Valeurs Mobilières TD pour prendre le poste de chef de l’exploitation, toujours au sein de Valeurs Mobilières TD. On m’a alors demandé d’intégrer la gestion quotidienne de la crise à mon travail, en fonction des derniers développements de celle-ci. Dire qu’il s’agissait là d’un tournant à ma carrière serait un euphémisme. La situation qui régnait alors était particulièrement tendue. Nous devions composer avec beaucoup d’incertitude. Et le personnel travaillait jour et nuit.

Certes, notre entreprise a été touchée par la crise financière. Mais comme la TD s’est toujours positionnée comme une banque axée sur la gestion des risques et qu’à ce titre, notre culture nous pousse à réagir rapidement pour prendre les mesures qui s’imposent afin d’atténuer les risques, y compris en conférant une nouvelle couverture à nos positions de risque de marché potentiellement ouvertes, nous avons pu faire en sorte de limiter notre exposition à la crise.

En fait, en tant qu’entreprise, la TD s’était retirée du marché des produits structurés avant même que survienne la crise financière : nous ne pouvions raisonnablement pas voir comment nos clients pourraient tirer profit des risques qui leur étaient associés, voire comprendre ces derniers. Pas question pour nous de prendre des risques que nous ne parvenions pas à comprendre. Cette philosophie nous guide encore et toujours aujourd’hui.

Or, à l’époque, Wall Street n’a pas vu cette décision d’un bon œil : les produits associés à ce type de placement connaissaient alors une bonne rentabilité. Mais évaluer le risque et le gérer avec la perspective d’un conseiller stratégique fait partie intégrante de nos activités.

Les entreprises qui excellent gardent le cap par rapport à leurs valeurs fondamentales; dans cette optique, il arrive que certaines des décisions qu’elles prennent ne fassent pas l’unanimité sur le coup. À l’époque, notre chef de la direction actuel, Bharat Masrani, était chef de la gestion des risques. Il a joué un rôle primordial, en guidant l’entreprise à travers la tourmente.

Nous ne nous contentons pas de parler de notre énoncé d’appétence au risque : nous passons littéralement à l’action. Et cette philosophie ne relève pas de notre culture, mais bien de notre ADN. Il ne saurait être question de prendre quelque décision stratégique que ce soit sans notre groupe Gestion des risques, qui représente bien plus qu’un siège à la table de décision, mais surtout, une voix intrinsèque à celle-ci.

Nous avons appris énormément de Lehman Bros. et de la crise financière qui s’est ensuivie. Nous avons appris à composer avec le pire scénario et avons mis au point des stratégies dans l’éventualité où une telle situation devait se reproduire. Nous avons mis en place des déclencheurs d’alerte en vue de permettre à l’entreprise de réagir à des événements inattendus et de se placer en mode de gestion de crise selon une approche planifiée. Nous en sommes également venus à voir les simulations de crise non plus comme une simple formalité pour notre entreprise, mais bien comme un outil appelé à nous conférer une formidable valeur stratégique.

La crise financière a donné lieu à une transformation de la réglementation et des affaires bancaires : aujourd’hui, les banques sont bien capitalisées et assurent une meilleure gestion du risque. Mais elle a également favorisé une culture renforcée du risque, rendue nécessaire par le besoin de créer et de mettre en œuvre une appétence au risque.

Aujourd’hui, les risques ne sont plus les mêmes. En tant qu’entreprise, en tant que secteur, nous sommes désormais en mesure de comprendre dans quelle mesure le risque peut toucher toute une série de secteurs non traditionnels, en sus des risques purement financiers. Protéger nos clients et la Banque des cyberrisques constitue notre priorité absolue. Mais nous ne négligeons pas pour autant les risques moins familiers avec lesquels nous devons composer de nos jours : pensons entre autres aux nouveaux secteurs comme celui du cannabis, ainsi qu’aux retombées possibles associées aux cryptomonnaies, à l’intelligence artificielle et au regroupement des données.

Nous croyons que nos équipes ne jouent pas seulement un rôle en tant que gestionnaires du risque, mais également à titre de conseillères stratégiques. Elles doivent miser sur un apprentissage continu pour rester à la fois bien informées et mobilisées à l’égard d’une gamme d’enjeux puisqu’en fin de compte, ce sont elles qui permettront à la Banque de naviguer dans cet environnement en pleine évolution.

Même si notre pensée à l’égard du risque a continué d’évoluer, à la lumière du chemin parcouru, nous savons que la philosophie de fidélité à nos valeurs fondamentales qui nous animait à l’époque continue de prévaloir plus que jamais aujourd’hui.

Ajai Bambawale

Chef de groupe et chef de la gestion des risques