Comment la TD a pris le virage technologique le plus rapide de son histoire

Le défi était clair, sinon colossal : réussir la transition sécuritaire de presque tous les employés travaillant sur place dans une entreprise de 165 ans d’un domaine hautement réglementé vers le télétravail pendant une pandémie mondiale. 

Selon Greg Keeley, le vice-président à la direction des Solutions technologiques de l’entreprise à la TD, la planification d’une transition d’une telle ampleur pendant une pandémie de coronavirus sans précédent nécessitait de toutes nouvelles façons de faire. Même si la TD avait déjà commencé à investir dans sa stratégie technologique et à la faire évoluer, le vrai défi pour la Banque était d’élaborer — et ensuite de mettre en œuvre — une stratégie pour condenser des mois de travail en quelques jours seulement.

« Il y avait tout un fossé entre où nous en étions rendus et là où avions besoin d’être, explique M. Keeley. La fondation était en place, mais nous avons dû agir rapidement pour réévaluer les priorités de nos ressources technologiques. Nos clients et nos collègues comptaient sur notre capacité à le faire. »

Le travail accompli pour réussir la transition sécuritaire de ces collègues au télétravail tout en continuant d’offrir des services bancaires essentiels à 25 millions de clients, sans créer de risque accru en matière de cybersécurité, représente le virage technologique le plus rapide de toute l’histoire de la Banque.

Une alerte précoce

C’est cinq semaines avant que les employés commencent à abandonner les fameuses tours noires du TD Centre, au centre-ville de Toronto, que M. Keeley et d’autres leaders haut placés de la TD ont réalisé que la Banque aurait à se concentrer sur de toutes nouvelles priorités.   

Son équipe et lui surveillaient les rapports quotidiens en provenance des bureaux de la TD à Singapour, où on voyait déjà un aperçu de la manière dont le virus allait toucher les gouvernements et les entreprises de la planète. À chaque rapport, la situation s’intensifiait.  

Alors que les gens en Amérique du Nord vaquaient à leurs occupations habituelles, le gouvernement de Singapour tirait la sonnette d’alarme et élevait le niveau d’alerte par rapport à l’éclosion.

Un lundi pas comme les autres

Le 10 février, l’équipe Solutions technologiques de l’entreprise de la TD a reçu la directive de déménager 30 négociateurs de Valeurs Mobilières TD de ses bureaux de courtage en Asie, au centre-ville de Singapour, à des bureaux plus éloignés, à 15 kilomètres du centre financier, afin d’assurer leur sécurité.

D’après les leçons tirées de Singapour, et au fur et à mesure que les implications mondiales de la pandémie se révélaient, l’équipe de M. Keeley a créé une cellule de crise, qui se réunissait d’abord physiquement au centre-ville de Toronto et à Mount Laurel, au New Jersey, pour ensuite passer en mode virtuel. C’est là qu’ont été prises beaucoup de décisions pour la création d’un nouveau plan d’action technologique pour la Banque.

Faire passer l’Amérique du Nord au télétravail

Au 23 mars, la vie en Amérique du Nord avait changé du tout au tout. La frontière Canada–États-Unis était fermée à tout déplacement non essentiel, et toute personne entrant au pays devait se mettre en quarantaine. Les nouvelles de cas de transmission communautaire étaient sur le point de prendre d’assaut les unes des journaux.

C’est le jour où les dirigeants de la cellule de crise et l’équipe des technologies de la TD ont commencé la transition de négociateurs américains à la négociation de la maison au moyen d’appareils de point d’accès à distance installés chez eux. 

Pendant que la portée de la pandémie mondiale s’amplifiait, s’accélérait également le travail effectué pour préparer la transition des effectifs ainsi que l’augmentation et le renforcement de la surveillance des risques de cybersécurité liés au télétravail exclusif d’un si grand nombre d’employés. À la mi-mars, l’équipe technologique a atteint un jalon important : avoir assez de capacité pour permettre à 100 000 employés de travailler de la maison, plutôt que moins de 20 000 quelques semaines auparavant.

« C’était l’un des jalons importants pour notre équipe et pour la Banque dans son ensemble, se rappelle Greg Keeley. Nous avons travaillé dur pour créer plus de capacité de télétravail que nous en avons actuellement besoin. Non seulement la majorité de nos employés font-ils actuellement du télétravail, mais nous sommes prêts pour l’avenir. »

Des virus, mais cybernétiques cette fois

Limiter les changements aux systèmes technologiques et aux processus, pour éviter de créer des cyberrisques, était l’une des grandes priorités pendant le virage accompli par l’effectif. Pour M. Keeley et d’autres membres de la cellule de crise, le fait de devoir prendre des décisions pour rendre possible le télétravail des employés de la TD tout en continuant à protéger la Banque de nouvelles formes de cybermenaces sans permettre une augmentation des risques ressemblait beaucoup à se faire demander de piloter un avion pendant qu’on le construit, sans marge d’erreur et pendant une situation sans précédent. 

Dans le cadre de l’approche Centre de fusion TD — qui rassemble des membres des équipes de gestion des risques et de contrôle ainsi que des gens des équipes de technologie, de gestion de la fraude et de cybersécurité — l’équipe a surveillé et évalué des menaces possibles sous plusieurs angles afin d’anticiper les répercussions qu’elles pourraient avoir sur les employés et les clients.

Plus jamais la même

Selon M. Keeley, l’agilité dont a fait preuve la TD en réponse à la COVID-19 aura un impact sur sa façon de fonctionner dans l’avenir. 

L’application de la stratégie pour mobiliser rapidement l’entreprise afin de permettre le télétravail en redistribuant les ressources, tout en assurance la sécurité physique et cybernétique d’activités critiques pour la Banque, a représenté une tâche colossale qui a fait appel à de nombreuses équipes au sein de la TD. 

« Personne ne l’a fait auparavant. Il n’y a pas de feuille de route, pas de scénario, dit Greg Keeley. J’ai vu avec quelle rapidité les gens dans cette entreprise peuvent s’organiser et mettre en œuvre un plan quand nos clients et nos collègues dépendent de nous. Je suis convaincu que nous verrons un jour cette période comme un moment de notre parcours de transformation dont nous pouvons être fiers. »